Por Juan Pedro Hoya, abogado de Gipe España.

Ah pero… ¿es que tengo que expandir mi despacho? ¿por qué? ¿con quién? ¿hasta dónde? Realmente… ¿necesito expandirlo? ¿quiero expandirlo?

Y si no funciona… ¿pierdo dinero? ¿acabará con mi matrimonio?

Y si funciona, ¿es rentable? ¿perderé mi independencia? ¿acabará con mi matrimonio? (no se sorprenda, esto es lo único que le puede ocurrir tanto en un caso como en el otro).

El lector que se ha formulado alguna vez una o más de las anteriores preguntas por lo menos ya tiene algo que muchos otros compañeros de profesión no tienen: curiosidad, inquietud por su despacho. No plantearse alguna de esas cuestiones, a estas alturas del siglo, implica que o bien se está plenamente satisfecho de la situación actual y perspectivas de futuro de su firma, o bien se está a la espera de la ansiada (para algunos) y próxima jubilación y no se desean más complicaciones profesionales.

Ahora bien, hay bastante trecho entre plantearse lo anterior y la integración total de una firma en una red de despachos. Es todo un proceso que puede ser digno de otro artículo como mínimo igual de largo. Pero lo que queremos tratar ahora es: ¿vale la pena para cualquier despacho? ¿para qué le sirve a una firma de abogados integrarse en una red? ¿cómo debe ser esa red?

En nuestra opinión, no cualquier firma puede encajar en una organización de ese tipo, al menos si es de las redes consideradas “serias” – no creemos que el hecho de inscribirse en un directorio de abogados en alguna página de internet pueda considerarse pertenecer a una red, por mucho que ese sitio web se las dé de “portal” o “agrupación” de abogados -. Entendemos aquí como red aquella estructura asociativa formalizada legal y administrativamente, formada por despachos independientes y dotada de sus propios órganos decisorios y de control, con personalidad jurídica propia y principios de funcionamiento claramente establecidos. Huimos por tanto de entes meramente aglutinadores, o que se crean alrededor de una sola firma que, por su tamaño, tiende a ahijar a las demás.

Lo primero por tanto para un despacho que tenga cierta inquietud por esto es plantearse si necesita integrarse en una red; después, si quiere hacerlo; y finalmente, en qué tipo de red debería hacerlo.

¿Necesitamos integrarnos en una red?

La necesidad de integrarse en una superestructura puede venir determinada por la falta de perspectiva clara a medio plazo en la evolución del despacho. Si se han ejecutado ya acciones internas que busquen el crecimiento como la potenciación de las actuaciones comerciales, la mejora de los procesos internos, el establecimiento de un sistema de gestión de la calidad, la mejora de la comunicación interna y externa, la mejora de la atención al cliente, la innovación en productos o servicios u otras similares, y el resultado no ha producido el aumento que se esperaría para asegurar la pervivencia en el tiempo de la firma, es posible que deba plantearse el aumentar su mercado geográfico, su número de clientes potenciales. Y una forma clara de hacerlo es perteneciendo a una red nacional o internacional.

Esa necesidad también puede venir dada por factores de orden interno, como la ausencia de una sucesión clara en el gobierno de la firma, o al contrario un exceso en el número de candidatos a aquélla. Este tipo de incógnitas de futuro pueden despejarse con mayor eficacia cuando se entra bajo el paraguas de una red, que ayuda a marcar el camino a seguir y contribuye a que sus miembros no se descarríen.

¿Queremos integrarnos en una red?

En segundo lugar, una vez la firma considere que necesita integrarse en una red, conviene que averigüe si quiere hacerlo, si sus órganos internos están dispuestos firmemente y con entusiasmo a ello. Cuando alguno de los socios del despacho tiene dudas o bien se opone, esa integración es casi imposible, pues el boicot constante de la parte que no quiere acaba por destruir el proyecto.

La pertenencia a una red no implica necesariamente un ingente aumento de asuntos o expedientes, no estamos ante una central de ventas simplemente o una forma sencilla de aumentar el número de clientes. Se trata de ir más allá e integrar también procesos, sistemas, proveedores, marcas, y de forma ideal en un futuro de integrar también accionistas y administradores. Si una red no tiene como objetivo moral último la fusión propia o impropia de todos sus miembros, aunque sin fecha fijada, difícilmente podrá conseguir ser una red duradera y relevante en el mercado o en la sociedad; los egoísmos la harían naufragar por el camino en mayor o menor tiempo. Ejemplos de redes de abogados convertidas en pecios hundidos por el festival de protagonismos y egos tenemos ya varios en la reciente historia de España, no es algo inaudito hasta hoy.

¿Qué red?

Si todos los miembros de la firma quieren integrarse, entonces aún les faltará la parte más difícil, que es averiguar qué red casa mejor con su perfil de empresa y si serán admitidos o no en ella. Esta admisión dependerá del nivel de barreras de entrada que implique cada organización; existen redes en las que basta con rellenar un formulario y pagar una cuota periódica para estar en ellas. En otras hay que enviar una solicitud y pasar una serie de filtros como entrevistas, investigaciones previas… En otras la barrera de entrada es económica. Y en muchas otras sólo se entra por contactos personales.

Y para averiguar qué red se prefiere, podemos empezar por evaluar su ámbito territorial. Consideramos que su amplitud debe ser como mínimo autonómica, y como máximo (y deseable) mundial. Cuanto más pequeño sea el territorio menos costes suele representar para sus miembros, pero también se reduce su eficacia exponencialmente. Creemos que las redes, como otras cosas en la vida que aquí no debemos detallar, cuanto más grandes, mejor. Y no nos referimos a grandes en número de miembros, sino en ámbito de actuación. El adecuado reparto de los territorios de la red entre sus miembros es un gran factor de éxito en ésta, por cuanto impide la dilución de los asuntos que puedan generarse entre socios y al mismo tiempo obliga en cierto modo a cada miembro a una participación más activa en la red. Esta actividad aumenta el sentimiento de pertenencia y conlleva un mayor dinamismo en la organización, que beneficia a todos por cuanto mantiene en forma la red que a su vez expolea a sus miembros, y así sucesivamente. Esta retroalimentación mutua y constante permitirá que la red tenga vida propia y sea una estructura que pueda pervivir por encima de sus miembros, independiente de los movimientos internos de éstos que puedan desequilibrarla.

Pero mientras llega o no la unión final de los miembros de la red, en el camino se hacen muchas cosas que contribuyen a mejorar enormemente el día a día de los despachos que la forman, desde su independencia pero con una compenetración cada vez mayor. Se unifican criterios técnicos, de organización interna, de procesos. Se unifican decisiones de marketing y comunicación, grandes inversiones, e incluso objetivos mayores que no estén al alcance de despachos individuales más pequeños.

No debemos tampoco olvidar el factor puramente humano de la red. Desde luego su funcionamiento será mucho más ágil y eficiente si la calidad personal de los representantes de cada despacho es alta y homogénea entre todos. Si hay comunión personal, será mucho más fácil que la haya también profesional. Al estilo de las mafias, pero en el lado de los buenos.

Nosotros vemos la red ideal como aquella …

Que esté formada por despachos pequeños o medianos. Ni grandes ni microdespachos (“solo-practice”). Los despachos muy grandes ya son en sí casi una red, pues suelen disponer de varias oficinas, y los muy pequeños no tienen estructura suficiente que pueda dedicar algo de su tiempo a la participación y desarrollo de la red.

Que tenga un ámbito de actuación al menos de todo el estado, y a ser posible continental. Ámbitos menores pueden ser más propios de “lobbies” u organizaciones similares que no de verdaderas redes con vocación de ampliar horizontes a sus miembros.

Que tenga entre cinco y quince miembros por país. Si son menos de cinco ni siquiera pueden organizar un torneo de futbol-sala interno; si son más de quince no caben en la pista de fútbol-sala y se pelean por ver quién juega más minutos, quién hace de entrenador y quién es el goleador…

Que aglutine a profesionales de la misma práctica o muy similar. En el caso de los abogados, debe huirse de mezclarlos con asesores, consultores, gestores, administradores de fincas, empresistas y toda esa variada fauna de profesiones surgidas en muchos casos de la ausencia de barreras de entrada formacionales. El exceso de heterogeneidad puede dificultar enormemente el establecimiento de criterios comunes, impidiendo así el avance de la red por estar cargada de palos en sus ruedas.

Que tenga filtros de entrada. Si basta con tener una titulación para entrar, se perderá el espíritu para el que se han concebido; si no hay una selección de los nuevos miembros ese exceso de democracia puede acabar con la red. Si el filtro es demasiado severo la red tardará más tiempo en crecer, pero eso no tiene por qué ser algo nocivo sino que incluso en algunos casos es hasta beneficioso.

Que no tenga filtros de salida. Si hay gusano en la manzana, a la calle.

Y a todo esto, ¿ya sabe usted si su firma necesita integrarse en una red? Y si es así, ¿quiere hacerlo? ¿Sabe en qué red? Y por último… ¿le preocupa su matrimonio?

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