Cuando usted lea esta entrevista habrá aparecido: “El Protocolo Familiar: Una aproximación práctica a su preparación y ejecución”, una publicación, donde se habla de la importancia del Protocolo Familiar entendido como un proceso de comunicación intrafamiliar. Para todos los expertos es la herramienta más adecuada y habitualmente utilizada por las familias empresarias para acometer la sucesión en la empresa. De ahí su importancia para la familia empresaria. “Mi última publicación pretende ser una aportación más a la necesidad de sensibilizar a las familias empresarias acerca de la necesidad de planificar el cambio generacional.” señala Antonio Sánchez Crespo Casanova, socio director del despacho del mismo nombre. A sus espaldas hay cerca de de 36 años de trabajo con empresas familiares (no en vano comenzó a trabajar en 1973 en un grupo familiar de empresas, cuya asesoría jurídica dirigió) y un bufete puntero en asesoramiento a la empresa familiar.
Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova es socio responsable de los servicios de empresa familiar, societario y fiscal de Sánchez-Crespo Abogados y Consultores®, antes Grupo Lexconsult Abogados®.En el área de empresa familiar desarrolla funciones de asesoramiento a familias empresarias; negocia, prepara y ejecuta protocolos familiares y asesora en su seguimiento posterior en los aspectos civiles y societarios; estudia, planifica y reorganiza estructuras empresariales. Actualmente, es miembro de varios consejos de administración y consejos de familia. En abril del año 2001 fue convocado por el Senado para informar ante la «Ponencia de Estudio para la problemática de la Empresa Familiar» como máximo experto en la materia. Ha sido miembro del Consejo de Redacción del Boletín del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid durante once años. Es miembro del Comité Consultivo de Empresa Familiar de la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid. Es profesor asociado del IE Business School. Dirige talleres e imparte seminarios, cursos y conferencias sobre empresa familiar y es autor de más de doscientos artículos publicados en diversos periódicos de ámbito nacional y participado en diferentes programas de radio y televisión.
Se licenció en derecho por la Universidad Complutense de Madrid en el año 1971 y es miembro del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid desde 1973. Antes de fundar Sánchez-Crespo Abogados y Consultores® -en 1981- fue director de la asesoría jurídica de Grupo Barreiros Hnos. y de Renault Vehículos Industriales. Toda su carrera profesional ha estado ligada a las empresas familiares.
Es autor de las siguientes obras sobre empresa familiar y derecho societario:
• Guía básica para el empresario familiar de Castilla y León, Junta de Castilla y León. León 2005.
• Cómo mejorar la estructura de la empresa familiar. Guía práctica para empresarios, Cátedra Prasa. Córdoba, 2004.
• Ley de Sociedades Anónimas (legislación complementaria, resoluciones y jurisprudencia), Editorial Comares. Granada 1.999, (2.ª edición).
• Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada (legislación complementaria, resoluciones y jurisprudencia), Editorial Comares. Granada, 1.999 (2.ª edición).
• Reglamento del Registro Mercantil (legislación complementaria, resoluciones y jurisprudencia), Editorial Comares. Granada, 1.997.
• Código de Sociedades Mercantiles, Editorial CISS. Madrid, 1.995 (Descatalogada).
Y coautor de las siguientes monografías sobre empresa familiar:
• La empresa familiar: manual para empresarios, Editorial Deusto. Bilbao, 2005 (2.ª edición).
• Empresa familiar: guía básica para empresarios y directivos, Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid y Confederación Empresarial de Madrid-CEOE (CEIM). Madrid, 2004.
• Empresa familiar: guía básica para empresarios y directivos, Cámara Oficial de Industria, Comercio y Navegación de Sevilla. Sevilla, 2006.
• La empresa familiar: Guía práctica de organización y funcionamiento, Editorial Comares. Granada, 2001 (2.ª edición).
¿Podría explicarnos cuál ha sido el origen de este último libro y que conexión tiene con otras publicaciones que usted ha publicado?
Hace tiempo que vengo sosteniendo la tesis –por otro lado bastante evidente- de que la base de nuestra economía son las empresas familiares, hasta el punto que si fuéramos capaces de reducir su tasa de mortandad (sólo un tercio llega a segunda generación, y entre un 10 y un 15% a tercera) seríamos la envidia del mundo entero y nuestra economía alcanzaría cotas impensables.
La motivación fundamental que me mueve a trabajar con las familias empresarias es sensibilizar, informar y formar a sus componentes acerca de lo que es distinto en su empresa y ayudarlas a planificar y ejecutar el cambio generacional para conseguir el traspaso de la gestión y la propiedad a la siguiente generación familiar.
Ese es el leitmotiv de este libro, de los que he publicado anteriormente, de los más de 200 artículos que he publicado hasta la fecha en distintos medios de comunicación y de los numerosos seminarios, cursos y jornadas que hasta la fecha he realizado.
En un momento de crisis como el que vivimos, ¿tiene datos de empresas familiares que hayan desaparecido? ¿Cómo responden sus administradores ante la disolución?
Las empresas familiares se caracterizan, entre otras cosas, porque suelen estar poco apalancadas financieramente. Además, sobre todo si se trata de empresas en primera o segunda generación, no suelen aplicar una política de reparto de dividendos. El resultado es que suelen estar más capitalizadas que la media de empresas y, por tanto, están mejor preparadas financieramente para afrontar situaciones de crisis como la que estamos padeciendo.
No existen datos estadísticos sobre el cierre de empresas familiares como consecuencia de la crisis. Respecto a los administradores, la experiencia me dice que para cualquier administrador el hecho de cerrar la empresa que gobierna –ya sea individualmente o como miembro de un consejo- supone un fracaso personal. En el caso de la empresa familiar, esa situación es todavía más frustrante ya que el administrador, además de administrador, suele ser socio y/o trabajador de la misma y miembro de la familia. Si a esto unimos que la visión estratégica de la empresa familiar es pasar el “legado” a los hijos, entenderemos hasta qué punto es frustrante cerrar la empresa que fundó –si es el fundador- o que recibió de su padre y no ha sido capaz de mantener y pasar a sus hijos.
En una empresa de este tipo, ¿qué es más complicado: diseñar la sucesión familiar o dar entrada a un socio o inversor en la estructura?
Son dos cosas completamente distintas, cada una con sus propias dificultades. En cualquier caso, la planificación del cambio generacional tiene una mayor complejidad.
Planificar la sucesión es un proceso largo –unos diez años- que requiere voluntad familiar, compromiso y grandes dosis de comunicación. Tiene una gran carga emotiva, condicionada por la experiencia vivida por la familia a lo largo de su existencia.
Por otro lado, dar entrada en la empresa al capital riesgo, o a cualquier otro inversor no familiar, requiere vencer la resistencia inicial de la familia a recurrir a la financiación externa, típica de muchas familias empresarias. Ahora bien, si la empresa ha profesionalizado la gestión, la toma de decisión sobre este punto será más fácil.
¿Qué requisitos debe contener un Protocolo Familiar para que sea válido a la hora de garantizar la sucesión de esta empresa?
Que nadie se confunda. El protocolo familiar no es el bálsamo de Fierabrás, que todo lo cura. No obstante, el protocolo familiar, entendido como un proceso de comunicación intrafamiliar, es la mejor herramienta que la familia puede utilizar para gestionar el cambio generacional, tanto en la gestión como en la propiedad, con las mayores garantías de éxito.
Para que el protocolo familiar cumpla esa función es preciso que la familia se implique con convicción en el proceso que supone su preparación y ejecución, que lo afronte con espíritu abierto y generosidad, que recurra a la ayuda de un asesor externo especializado y que, una vez firmado, lo mantenga vivo y siga aplicando la receta básica y esencial que yo propugno: “en familia comunicación y en empresa profesionalización”.
Sobre la organización de estas empresas, ¿qué puede explicarnos, cree que están evolucionando de forma acorde a los tiempos actuales?
Cualquier empresa, a medida que crece, va siendo consciente de la necesidad de crear estructuras formales de gobierno y de implantar sistemas de gestión, si quiere consolidar ese crecimiento y seguir avanzando.
Las empresas familiares no son ajenas a esta situación y, por tanto, el tamaño también condiciona en gran medida la evolución de su organización. La experiencia me dice que, salvo excepciones, las empresas familiares con las que he trabajado hasta ahora en la planificación del cambio generacional tienen la inquietud de profesionalizar la gestión y esto lleva consigo, entre otras cosas, adaptar la organización a las necesidades de la empresa.
Y en este contexto, ¿cómo se enmarca el papel del asesor jurídico interno que suelen disponer muchas de estas entidades, cual es su relación con el despacho externo que le asesora en ocasiones?
En el campo de la empresa familiar, la función del asesor externo especializado es mediar, no arbitrar. Por tanto, ha de ser imparcial. Este es un requisito básico, sin el cual la función del asesor externo queda invalidada.
El asesor jurídico interno, en mi opinión, no es el indicado para llevar a cabo esta función porque estará condicionado por sus vivencias y su situación en la empresa (quién le contrató, de quién depende, con quién trabaja, etc.), lo que seguramente le hará perder esa objetividad. Si, no obstante, consiguiera ser objetivo el problema estará en que algunos miembros de la familia creerán que no lo es, con lo que su papel quedará invalidado igualmente.
Esto no impide que el asesor externo recabe la ayuda y el apoyo del interno como conocedor que es, no sólo de los aspectos jurídicos de la empresa sino también de la propia familia.
¿Qué conflictos surgen en la empresa familiar y cuál es el mejor método para solventarlos?
Los problemas de las familias empresarias pueden ser de muy diversa índole: la resistencia del fundador a ceder la gestión de la empresa; la designación del sucesor; la falta de información (de transparencia) sobre lo que sucede en la empresa, que suele ser una queja recurrente de aquellos miembros de la familia que, o no están en la gestión o el gobierno de la misma, o no trabajan en ella; etc.
La causa fundamental de las desavenencias en las familias empresarias es la falta de comunicación entre sus componentes. Por eso, el objetivo fundamental a la hora de acometer la preparación del protocolo familiar es crear en la familia esa cultura de comunicación que suele faltar. Por eso, el método que yo propugno decididamente para solventar esas desavenencias es el siguiente: comunicación, comunicación y comunicación.
¿Qué opinión tiene de la presión fiscal que existe sobre pymes y empresa familiar, cree conveniente que habría que modificar dicha legislación?
Hace año y medio nuestro Impuesto sobre Sociedades superaba en 8 puntos la media de los países de la Unión Europea (el 24%), lo que nos hace menos competitivos frente a ellos.
Aunque hoy esa diferencia se ha acortado (al bajar nuestro tipo general del 32,5% al 30%) sigo siendo un firme partidario de una nueva reducción del Impuesto sobre Sociedades. El tipo general debería fijarse en el 25% y el reducido en el 20%.
Según el “Plan de Choque 2009-2010. Propuestas urgentes para reactivar la economía española” del Instituto de la Empresa Familiar, esa medida supondría un coste anual aproximado de 2.000 millones de euros, que en poder de las empresas aliviarían su tesorería y ayudarían, por tanto, a reactivar nuestra economía.
Por último, dénos su opinión sobre cómo solucionar los problemas de nuestra Justicia.
Si después de 30 años cumplidos de Constitución nuestra justicia sigue sin funcionar, la única conclusión posible, en mi opinión, es que no ha habido, hasta ahora, voluntad política para hacerlo. La responsabilidad es, por tanto, de los distintos partidos políticos que hasta ahora han tenido responsabilidades de gobierno.
La solución pasa por elaborar un auténtico plan de modernización –consensuado con todos los partidos con representación parlamentaria- y dotar año tras año en los presupuestos del Estado la cuantía necesaria para llevarlo a cabo. Cuando esto se consiga, podremos decir con fundamento que estamos en un estado de derecho, mientras tanto no dejará de ser sólo un deseo.
