De todos es sabido que las empresas familiares son fuente insustituible de riqueza y empleo, suponen alrededor del 80% del total de empresas (incluso más en el tejido industrial de determinadas regiones), generan el 65% del PIB y el 80% del empleo privado.
En estos tiempos de incertidumbre y crecimiento sin parangón del paro y de los expedientes de regulación de empleo, merece la pena prestar atención a este tipo de empresas, en las que el sentimiento de lealtad mutua entre la familia propietaria y los trabajadores resulta determinante para la búsqueda de alternativas a la destrucción de empleo en momentos de “vacas flacas”. Este rasgo, unido a otros tales como la tendencia a estar fuertemente capitalizadas, por la combinación de la reinversión de beneficios, a veces incluso en su totalidad, con una cierta aversión a endeudarse, o la visión a largo plazo, propician que muchas de estas empresas se encuentren en una posición de ventaja competitiva para afrontar y superar con mayor éxito la actual coyuntura.
No obstante lo anterior, también es prudente reconocer que el carácter familiar de las empresas conlleva igualmente algunas “peculiaridades” que exigen lidiar, adecuadamente, con retos específicos tales como superar el relevo generacional, o gestionar armónicamente familia y empresa, cuestiones emocionales con otras empresariales, patrimoniales y jurídicas, un verdadero “cóctel Molotov” que, en los peores casos, resulta explosivo, y arrastra a la baja las estadísticas de supervivencia de estas empresas a medida que van pasando de generación en generación. Muchos declives empresariales tienen su origen en desavenencias familiares que no se supieron gestionar, o que, simplemente, se “obviaron” por miedo a afrontar el conflicto y destapar la “caja de los truenos”. El problema es que, en la mayoría de los casos, esos conflictos soterrados resucitan con inusitada virulencia en algún momento, y un escenario de tensión, incertidumbre y caídas de la cuenta de resultados como el que vivimos, puede ser el peor de los caldos de cultivo.
Por dicha razón ahora más que nunca se impone gestionar por igual familia y empresa y ejercer una labor de asesor jurídico y empresarial de confianza, mediando entre las partes para ayudarlas a tomar decisiones por consenso, sabiendo escuchar de forma proactiva y empática y poniendo nuestros conocimientos técnicos y nuestra habilidad negociadora y conciliadora al servicio de familias empresarias unidas y comprometidas con el éxito del proyecto empresarial común. Está en juego lo más importante: la familia, y la empresa a la que han dedicado sus mejores esfuerzos durante toda una vida, y de la que dependen miles de puestos de trabajo.
Los asesores jurídicos que sepan entender la especial naturaleza de estas empresas y de las interrelaciones entre sus miembros, pueden y deben ejercer un papel insustituible desde ese círculo de máxima confianza, para lo cual deberían tener en cuenta varias premisas:
1 – Es indispensable conocer a fondo la realidad de las empresas familiares, pero también las circunstancias específicas que influyen de forma especial en cada caso concreto. Si nuestro análisis de la situación es estrictamente jurídico, corremos el riesgo de que soluciones legales a priori técnicamente válidas no funcionen porque son imposibles de implantar por razones extrajurídicas (emocionales, estratégicas, empresariales, etc…). Las empresas familiares son como icebergs, donde la parte que se ve es mucho menor que la que permanece oculta, determinando a la postre lo que sucede en la exterior.
2 – La redacción de un protocolo familiar, entendido como el proceso de comunicación intrafamiliar encaminado a que la familia establezca por consenso las reglas que deben regir en lo sucesivo las relaciones familia/empresa, puede ser una herramienta muy útil para facilitar la supervivencia de estas empresas. En dicho proceso, la labor del asesor jurídico especialista es convertirse en un mediador, actuando desde una posición de neutralidad y facilitando que se aborden, de forma leal y constructiva, todos los temas necesarios, por sensibles que resulten. Y ello sin perder de vista tres objetivos clave: potenciar la armonía en la familia empresaria, ayudar a establecer bases sólidas para la viabilidad futura de la empresa y preservar el patrimonio. No se trata de decidir por el cliente, sino de iluminarle sobre los pros y cons de las opciones disponibles, ayudándole a confeccionar el traje a medida que mejor se ajuste a sus necesidades.
3 – El documento que culmina el proceso de elaboración del protocolo familiar debe reflejar de la forma más fidedigna posible el espíritu y contenido de los acuerdos alcanzados, contemplando a su vez los mecanismos necesarios para que pueda evolucionar con la familia y la empresa. Pero no solo eso. Es también papel del asesor jurídico garantizar la mayor eficacia de los acuerdos alcanzados, lo que requiere, en la mayoría de los casos, adaptar Estatutos y revisar u otorgar, en su caso, testamentos o capitulaciones matrimoniales para evitar inconsistencias con el protocolo.
4 – La distinción entre el gobierno y la gestión, y la profesionalización de los Consejos de Administración, son también asignaturas pendientes en las que podemos aportar mucho.
En definitiva, el asesor jurídico que sepa combinar en la dosis adecuada psicología (actitud de escucha, empatía, talante conciliador), Derecho (con un enfoque necesariamente multidisciplinar) y visión empresarial y estratégica, en beneficio de sus clientes, puede convertirse en pieza clave para la supervivencia de estas empresas, y tendrá en sus manos el más potente instrumento de fidelización.
