Por Rafael Nebreda Villasante, socio de Garrigues.

¿Que tiene la sucesión en la empresa familiar que se habla tanto de ella como una problemática generadora de complicaciones? ¿No es un proceso natural? No lo parece porque si no se planificaría en mayor medida y ocasiones de lo que se hace. Es un tema que sigue preocupando mucho pero ocupando poco y debería ser a la inversa.

A la vista de realidad cotidiana me atrevería a decir que parece que se sigue despreciando la fuerza que tiene la comunicación, entendiendo por tal el debate de temas que pueden no ser una prioridad de la generación de salida pero que son vitales para la que entra. No se utiliza ni se le saca el partido que ha demostrado que tiene cuando se practica. Prueba de ello la tenemos en muchas empresas familiares en las que la sucesión lejos de haber sido un problema, ha sido una experiencia enriquecedora que les ha permitido madurar y prepararse para jugar y/o seguir jugando en una división superior. Ello sin perjuicio de que haya gente que al bien hacer -empresarial y familiar- le llama suerte.

Muchas de las problemáticas familiares no derivarían en problemas si se hablara sobre ellas en el momento oportuno, en el lugar adecuado y con los interlocutores apropiados. Si así se hiciera el resto del proceso seria mucho más fácil.

En una empresa no familiar el cambio en la gerencia se suele producir por razones empresariales, sin perjuicio de las dosis de personalismo que pueda haber en ocasiones. Es un proceso que se circunscribe al ámbito empresarial más allá de las mayores o menores cuotas de poder que cada uno desee.

Pero el cambio en management es solo una parte del concepto ”la sucesión en la empresa familiar”. Este concepto, debe englobar el análisis y el debate de mas áreas y situaciones que se pondrán de actualidad con la nueva realidad accionarial y entre las que cabe mencionar: plan estratégico, dividendos, retribuciones, organigrama, derecho de separación- acompañamiento-arrastre-, incorporación de los miembros de familia, órgano de gobierno, mayorías reforzadas para la toma de determinadas decisiones, etcétera.

Y todo ello porque el concepto de “sucesión en la empresa familiar” deba contemplarse como el acceso a un nuevo escenario con distintos jugadores, con distinta formación y distintos valores así como, con distintas necesidades. Donde los referentes, éticos, personales y empresariales son distintos a los que había cuando el fundador creo la empresa. En definitiva, la sucesión de la empresa familiar, se debe contemplar como si de un plan estratégico se tratara, máxime cuando el partido se jugara en un escenario donde la mayor dilución del capital hará que las combinaciones de los anteriores conceptos se eleven exponencialmente.

¿Por que la sucesión de la “empresa familiar” no se suele centrar, básicamente, en el contexto empresarial, cuando objetivamente analizado la mayoría esta de acuerdo que este es el entorno básico del debate?.

En mi opinión, es por la confusión del ámbito personal y empresarial. Desde el punto de vista empresarial no tiene excusa pensar así, aunque, en ocasiones pueda tener explicación, por muy duro que pueda ser reconocerlo. No es que la familia sea negativa para la empresa familiar, ni muchísimo menos. Lo que sí es negativo es pensar que solo en la familia están o deben estar los recursos adecuados para “mi” empresa familiar, y cuando no piense así lo negativo es no anticiparse a la llegada del nuevo escenario antes mencionado que vendrá sí o sí. Es un tema que pese a su recurrencia -y es razonablemente sencillo preveer cuando y como lo hará- no se toma conciencia de que “a mi” también me llegara.

Dice el refrán que no hay mejor improvisación que una buena preparación. Apliquémoslo y obtendremos una gran plusvalía familiar y empresarial.

Las empresas familiares jóvenes tiene en la preparación y formación de sus miembros la mejor oportunidad de inversión, que no aval, para conseguir una sucesión adecuada entendida en el sentido global mencionado. Despreciar el intangible de la formación como excelente herramienta de desarrollo empresarial es un error y lo es mayor en la empresa familiar. El apellido y la familia no la dan necesariamente la excelencia ni el conocimiento.

En las empresas familiares cuya propiedad tiene una edad avanzada y el cambio generacional será un proceso obligado a medio/corto plazo, la mejor preparación del mismo -si nada se ha hecho-, es analizarlo de manera objetiva. Analizar si se cuenta con los recursos humanos suficientes y necesarios para acompañar el desarrollo empresarial, e iniciar el debate de los temas que serán la inquietud de la nueva generación. La decisión puede no resultar acertada, pero la equivocación será segura si no lo analizamos y por supuesto será mayor si no lo hacemos de manera objetiva.

Si de lo que estamos hablando es de empresa, tengamos visión empresarial y no la contaminemos con la visión familiar/personal. Si una vez analizada la situación empresarialmente, la visión familiar/personal encaja -aunque sea con cierto sacrificio, que merecerá la pena, seguro, y bienvenido será-, estaremos en el camino del triunfo.

Puede ocurrir que el proceso de análisis de “la sucesión de empresa familiar”, le lleve a la propiedad o a parte de ella a la separación o similar. Es un puerto de llegada legítimo desde el punto de vista de la propiedad. Lo no deseable es que ese puerto de llegada sea consecuencia no querida y obligada por las circunstancias entre las cuales, en muchas ocasiones se encuentra no haber analizado en tiempo y lugar y con rigor una situación que se produciría sí o sí.

Por todo ello, la conclusión más razonable en relación con “la sucesión en la empresa familiar”, bien podría ser: Menos preocuparse y más ocuparse. Afronte el tema con gente que sepa y le pueda ayudar y, después de oír y escuchar decida. No se quede quieto porque será arrollado.

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