La Ley de Paridad ha entrado en su fase más crítica y, con ella, un riesgo creciente para el tejido empresarial español: llegar a los objetivos sin haber transformado el modelo de acceso al poder en las organizaciones.
EJE&CON, la Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s, alerta de que el margen para respuestas reactivas se ha reducido al mínimo a pocas semanas del primer gran hito —junio de 2026 para las empresas del IBEX 35—, cuando deberán garantizar que al menos el 40 % de los administradores no ejecutivos sean mujeres.
La exigencia, derivada de la Directiva (UE) 2022/2381 y su transposición en la Ley Orgánica 2/2024, no se limita a la composición de los consejos. Obliga a cambiar los procesos de selección, que deberán ser objetivos, transparentes y libres de sesgos, dando prioridad al sexo menos representado en igualdad de condiciones.
El debate ha dejado de ser interno, y la composición de los órganos de decisión se está incorporando al análisis de inversores, supervisores y mercados como un indicador de calidad del gobierno corporativo. Esto tiene consecuencias directas: acceso a financiación vinculada a criterios ESG, percepción de riesgo y posicionamiento frente a competidores.
Desde EJE&CON lo plantean sin matices: “Las empresas que lleguen tarde o mal no solo afrontarán un problema regulatorio, sino una pérdida de competitividad. Los datos muestran un avance desigual. El IBEX 35 ya se sitúa en torno al 41–42 % de presencia femenina en sus consejos, mientras que el resto de cotizadas se mantiene en niveles inferiores (36–37 %) y las grandes empresas no cotizadas apenas alcanzan el 19,6 %”.
El problema de fondo: el modelo no ha cambiado
Más allá de los porcentajes, EJE&CON identifica una debilidad estructural: el acceso a los órganos de gobierno sigue concentrado en un número limitado de perfiles.
En muchas compañías, el avance hacia la paridad se está apoyando en un grupo reducido de consejeras que acumulan varios mandatos, lo que limita la ampliación real del talento disponible y retrasa la renovación del sistema.
A esto se suma otro dato preocupante: el retroceso en la presencia de mujeres en la alta dirección, que ha caído hasta el 18,5 % en 2026, lo que compromete el pipeline necesario para sostener el cambio en los consejos.
La falta de planificación puede derivar en decisiones aceleradas, rotaciones de emergencia y una menor calidad en la configuración de los órganos de gobierno. EJE&CON advierte de que “cubrir vacantes” no es suficiente. Sin una estrategia de talento, la paridad será frágil y difícilmente sostenible.
Por esta razón, EJE&CON plantea la siguiente hoja de ruta:
- Analizar con precisión la composición actual de los órganos de decisión y la brecha existente.
- Modelizar desde ahora los escenarios de renovación hasta 2026–2027.
- Incorporar criterios de diversidad en los reglamentos y procesos de nombramiento.
- Exigir a las firmas de búsqueda la ampliación real del pool de candidatas.
- Identificar y desarrollar talento interno femenino con potencial de gobierno.
- Designar responsables claros y establecer sistemas de seguimiento periódicos.
IBEX 35: cumplir no es suficiente
Para las grandes cotizadas, haber alcanzado o estar cerca del 40 % no elimina el riesgo. La Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s recomienda evitar la concentración de cambios en 2025–2026, reforzar la presencia de mujeres en comisiones clave y avanzar hacia modelos de excelencia en gobierno corporativo, no limitarse al mínimo legal.
El mayor reto se sitúa fuera del IBEX. Muchas grandes empresas parten de niveles significativamente inferiores y con menor presión del mercado, lo que aumenta el riesgo de decisiones tardías y poco estructuradas.
Para estas organizaciones, la prioridad es acelerar, realizar un diagnóstico riguroso y ampliar deliberadamente el número de candidatas disponibles para órganos de gobierno.
La paridad ya es una variable de gestión
EJE&CON insiste en que la paridad debe dejar de tratarse como un objetivo puntual y pasar a gestionarse como cualquier otra variable estratégica.
Esto implica medir, hacer seguimiento, establecer indicadores, revisar anualmente la evolución y vincular la diversidad con la estrategia de talento, el gobierno corporativo y la comunicación con los grupos de interés.
Lo que está en juego no es únicamente el cumplimiento de una norma. Es la forma en que se toman decisiones en las organizaciones.
Las empresas que utilicen este momento para ampliar su base de talento, mejorar sus procesos y reforzar su gobernanza estarán en mejor posición para competir. Las que no, afrontarán un coste creciente en el mercado, reputación y capacidad de atracción de talento.
