Pocos letrados conocen como él la trastienda de los despachos de abogados y cómo debe gestionarse este tipo de firmas. Convertirse en managing partner, a lo largo de su trayectoria profesional, primero en Arthur Andersen; más tarde en la fusión de esta consultora con Garrigues y, a continuación, en su papel de socio director de este despacho de abogados, para ahora ejercer este cometido como of counsel en Olleros Abogados, ha sido algo natural para Miguel Gordillo; todo un protagonista de la abogacía de los negocios de la última dos décadas en nuestro país: “Realmente se aprecia más que el managing partner proceda del mundo legal, tenga el respeto de sus pares y sepa rodearse  se rodee de buenos profesionales con ciertas skills empresariales, por encima de todo”, comenta

Desde su prolífica trayectoria profesional observa que el conflicto entre la marca personal de los abogados más brillantes en relación con la marca del despacho, aún no se ha solventado de forma satisfactoria en muchos casos “aunque cada vez más son más fuertes las marcas de los propios bufetes, aunque una marca sin buenos profesionales no vale nada”. A su juicio, es imposible ofrecer una solución general a la gestión de cualquier despacho, “Es en la estrategia y en su ejecución lo que realmente diferencia un modelo de gestión de otro que pueda cuajar a medio plazo”, comenta en esta entrevista.  También advierte que la crisis impulsa un nuevo abogado “con más habilidades aparte de las técnicas” y notables cambios en los despachos donde “veremos en este contexto alargamiento de carreras y estrechamiento del número de socios, como datos muy a tener en cuenta.”

“Reconozco que desde joven siempre me atrajo la gestión y los números, a la vez que el derecho. Arranqué mi carrera profesional en Arthur Andersen en 1974 tras concluir mi formación en Icade como licenciado en Derecho y Administración de Empresas. Estuve un año en la división de auditoría para, con posterioridad pasar al área fiscal.

Tras un largo periodo en la práctica fiscal, comienzo con las tareas de gestión en 1989 encargándome de dirigir la oficina de Andersen en Barcelona. En aquel entonces éramos asesores legales y tributarios y aún podía por el tamaño de la firma combinar ambas labores.

Estuve cuatro años en la  Ciudad Condal y volví a Madrid en 1993 para ocuparme de la dirección de la oficina de Madrid de la propia entidad. Cuatro años más tarde se produce la fusión de Arthur Andersen con Garrigues; en ese reparto de papeles me toca gestionar dicha fusión entre empresas desde la capital de España

Con posterioridad en el 2001, junto con José Maria Alonso somos elegidos socios directores de la firma resultante; en el reparto de competencias me tocó ocuparme de todo aquello que tenía que ver con la gestión. En ese momento, mi rol de managin partner hace que vaya abandonando la profesión porque realmente a mi me gustaba dedicarme a la parte de gestión del despacho

Gestionar despachos ha sido parte de mi impronta personal. Cuando dejé Garrigues seguí vinculado a esta actividad dirigiendo en el Centro de Estudios del despacho un Executive MBA en gestión de despachos profesionales, por aquel entonces uno de los programas pioneros en la materia, durante dos años muy intensos.

Ahora, tras analizar algunas ofertas profesionales, ejerzo de of counsel en Olleros Abogados, una firma valenciana con mucha proyección a medio plazo. Además de organizar la gestión de la firma estoy implementando nuevos servicios jurídicos, como aquellos relacionados al star up y el emprendimiento digital.”

Hablamos con Miguel Gordillo en su despacho de la madrileña plaza de la Lealtad. Hablar de la gestión, su tema favorito en estos años, genera que la conversación sea animada y fluida. Realmente si hay algún modelo ideal de managing partner, él podría asumirlo sin ningún tipo de dificultad. Su capacidad de liderazgo está fuera de toda dudas.

Sr Gordillo ¿Cuál es la evolución de la gestión de los despachos de abogados en los últimos años?

La verdad que los cambios han sido muy importantes.  Se puede ver en la fusión entre Andersen y Garrigues, la primera en el sector legal de importancia. Ahí se aunaba la modernidad de una firma de consultoría como Andersen con uno de los despachos más representativos de la profesión de corte clásico

En ese momento recuerdo los comentarios que Rodrigo Uría, qed, señalaba sobre la gestión y sus características calificándonos de herejes en aquel momento.

En aquel momento lo que hicimos es trasladar el modelo empresarial de la consultora al propio despacho, con todos sus valores añadidos. Con el paso del tiempo creo que la mayor parte de los bufetes existentes advierten que hay que gestionar su firma como si fuera una empresa de servicios.

Conceptos como marketing o training hace diez años era muy aventurado hacerlo en cualquier despacho de abogados y era casi anatema en nuestra profesión. Hoy se han generalizado y sus ventajas de aplicación al dia a dia de los bufetes es indudable.

¿Hay alguna receta de éxito para gestionar de forma coherente una firma legal?

No es sencillo establecer opiniones generalizadas en este tema. Hay que darse cuenta que un despacho es una entidad viva y que cada uno de ellos tiene unas características muy específicas.

Lo fundamental es desarrollar una estrategia coherente con los medios o, al revés, pone los medios y la filosofía para que estén en concordancia con la estrategia

La estrategia de cualquier despacho está llena de lugares comunes, diseñar valores corporativos; conseguir una cohesión interna o saber atender con diligencia a los clientes.

Es en la estrategia y en su ejecución lo que realmente diferencia un modelo de gestión de otro que pueda cuajar a medio plazo.

Hablar de gestión supone saber conjugar la marca personal de los abogados con la marca de la firma, cuestión que no es nada sencilla..

En muchos casos se genera un conflicto de difícil gestión.  Recuerdo a que hay un libro que se llama a line in a stars, alineando a las estrellas, en castellano donde se habla de algunos profesionales brillantes.

Estamos ante personas excepcionales que requieren una gestión especial y sobre todo escuchar sus demandas.

Pese a la irrupción de estos profesionales, creo que hay que subrayar que en este contexto la marca del despacho es más potente pese a los movimientos de estos grandes profesionales de un despacho a otro.

Una marca de un despacho que no tenga buenos profesionales no vale nada. Pero también es evidente que estos profesionales cada vez tienen más dificultad en moverse en el ámbito de su actividad

¿El modelo de gestión de los despachos españoles tiene algo que envidiar al clásico anglosajón?

Con toda franqueza creo que en materia de gestión no hay nada que envidiar a los bufetes anglosajones de primera fila.

Los despachos españoles han demostrado su know how, de ahí que en nuestro país sigan siendo las firmas nativas las que lideran el ranking de despachos, dato inédito en cualquier otro país de Europa por la fuerte presencia de bufetes ingleses y americanos.

Quizás lo único que quede por conseguir es una firma española con la proyección internacional de nuestros homólogos anglosajones.  Hay que darse cuenta que aún predomina el derecho anglosajón a nivel mundial y que muchas de las multinacionales que existen no son anglosajonas. Muchas firmas de nuestro país se han puesto en manos de consultores internacionales, con lo cual se accede a las mismas herramientas de gestión que los despachos más avanzados.

En un contexto de crisis como el que vivimos, el abogado también ve afectado su rol y se le piden más cosas que ser un buen profesional..

La crisis no ha dejado inmune ningún sector y la abogacía también la sufre a su manera.

No estoy muy de acuerdo con los comentarios de otros managing partner, que al inicio de la crisis, señalaban que los grandes despachos podrían sortear estos años malos redireccionando su negocio, de mercantil a concursal o laboral, por ponerle un ejemplo.

Dicho esto creo que la respuesta a nivel general ante esta gran depresión es buena. De todas formas es posible que se esté respondiendo con medidas coyunturales a algo que pueda ser estructural realmente.

Hoy en día llegar a socio en diferentes despachos punteros requiere poseer más skills de lo que se pedía hace unos años. Ahora se habla del socio empresario, que ya es un hecho su figura en el bufete.

Ahora el buen técnico en derecho también requiere ciertos skills empresariales; que sea capaz de hacer equipo; que salga fuera y pueda traer clientes al despacho.

Los tiempos de esperar a que llegasen los clientes ya han pasado definitivamente porque el mundo que vivimos es mucho más complejo que antes.

¿En esta crisis va a cambiar de forma importante la estructura de los despachos?

Pese a que se diga lo contrario, los cambios son importantes y evidentes.  Se tiene la tentación de mantener la rentabilidad por socio en los despachos desde el denominador, mientras que el numerador crece con dificultad.

Es una decisión coyuntural que habrá que procurar que sirva para que cambie el status quo de nuevo. Veremos en este contexto alargamiento de carreras y estrechamiento del número de socios, como datos muy a tener en cuenta.

En este contexto tan complejo hay despachos que incorporar la figura del gestor o managing partner que no procede de la abogacía, ¿es lógico?

Es un fenómeno que se advierte ahora, sobre todo en despachos medios y que puede funcionar si realmente su calidad profesional es excelente.

También hay que darse cuenta que un managing partner no puede atender de forma simultánea a la administración, finanzas y marketing de la firma. Lo mejor es cubrir esos puestos con profesionales solventes conocedores de esa materia

A nivel internacional si puedo comentarle que aquellos bufetes que han intentando incorporar un profesional externo a la abogacía como managing partner no han tenido excesivo éxito en ese cometido

Realmente en un cometido de estas características se aprecia más tu conocimiento del sector y valoración que tienen de ti tus socios, que realmente tu capacidad como gestor.  Es mejor, en definitiva que el managing partner venga de la profesión, se rodee de buenos profesionales con ciertas skills empresariales que al revés.

Hablando de ese managing partner, ¿Qué rasgos definen un perfil adecuado en cualquier despacho de este profesional?

Desde mi punto de vista debe tener un contacto directo con el despacho si es capaz por sus habilidades y organización de la firma de compaginar ambos roles. De esa forma se está mas cerca de la profesión y de su gente.

Además, es fundamental que abrace la gestión con toda dedicación que se necesite. SI hay que sacrificar algo, creo que debe ser el lado de ejercicio profesional.

No hay que olvidar que los socios depositan la confianza en el managing partner y esperan que dirige y gestione la firma de la forma más adecuada posible

Sobre su perfil debe apuntar a una persona inteligente; apreciada por sus pares y resto del equipo. Realmente hablamos de un líder que predica con el ejemplo y el día a día.

Si los americanos lo señalan con una persona con Competencia, Confianza y Calidad, bajo mi apreciación hay que hablar de  Honestidad; como sinónimo de integridad. Humildad , donde se advierte el papel del quipo por encima de todo y también tener gran sentido del humor.  Al final se necesitan líderes simpáticos y optimistas.

Se advierte que el managing partner es clave ahora en cualquier despacho  ¿pero, donde se forman estos profesionales en estas habilidades?

Es evidente que aún falta su encaje en la propia formación universitaria del abogado. En los últimos años se han impulsado diferentes programas formativos, tanto desde el Centro de Estudios Garrigues, como desde Unión Profesional y la EOI, para crear gestores de despachos profesionales.

Hay que darse cuenta que no se trata únicamente que seas el socio que más facturas de la firma, sino, sobre todo, aprender unas skills que no todo el mundo tiene de antemano. Un magnifico abogado no tiene porqué ser un magnífico gestor, no tiene nada que ver

En este contexto, la corriente anglosajona tiene como espejo donde mirarse los cursos de Harvard sobre estas competencias. Al final te das cuenta que no hay managing partner americano o hispanoamericano que no haya hecho estos cursos específicos.

Además, considero que los propios despachos deben ir introduciendo otros skills más de corte empresarial a aquel profesional que a través de su carrera profesional se advierta que puede ser un futuro managing partner

En esta gestión del día a dia de los bufetes de abogados, ¿Dónde se sitúa realmente el marketing jurídico como herramienta?

Nadie puede dudar de la existencia y de la utilidad del marketing jurídico.  Los diez primeros despachos de abogados del país lo tienen quizás más definido y con profesionales de primera fila que lo gestionan ajenos al sector legal

Hoy la vida está muy compleja para señalar que te sientas, te apoyas en tu marca y llegan los clientes.  Es el momento de salir y de saber competir y el propio marketing jurídico bien orientado es una herramienta excepcional para ello.

Ahora ya no causa extrañeza ver a abogados dando seminarios o asistiendo a foros públicos y empresariales donde, pese a que no tengan contenido jurídicos de forma estricta, siempre te encuentras a algún profesional de la abogacía.

Dicho esto, es evidente que en un momento de crisis como el actual, pese a la importancia indudable del marketing jurídico, las firmas restrinjan presupuestos en esta materia para buscar rentabilidad en acciones concretas.

Otro elemento que ha influido mucho a la abogacía es la tecnología, ¿Hasta que punto ha cambiado la forma de ejercer la profesión?

Hay cambios evidentes que creo que son positivos en los últimos diez años. No existe un despacho en España que cada profesional esté dotado correctamente desde el punto de vista tecnológico trabajando desde el acceso a una base de datos.

Recuerdo como hace años se generó un debate en el seno de la abogacía donde se comentaba si era necesario tener una base de datos centrada en el tema de los contratos.  Se pensaba que bastaba con la formación y capacidad del abogado para afrontar cualquier tema contractual que surgiera.

Hoy en dia este debate está superado. Cada despacho tiene su base de datos de modelo de contratos y si llega un nuevo tema lo primero que hace un abogado es ir a la base del despacho y ver si realmente hay base para trabajar para no reinventar la rueda en cada minuto.

La tecnología, y su buen uso es imprescindible para gestionar la eficiencia de los despachos y responder así a las demandas que los clientes vayan generando.

Ahora que habla de los clientes, en un momento como el actual hay que buscar modelos de facturación muy personalizados a cada caso…

Así es.  Pese a que se diga que ningún despacho está en la llamada guerra de precios, te das cuenta que la práctica te señala todo lo contrario. Reamente esta guerra existe en todos los sectores, al igual que en la propia abogacía

También es verdad que en algunos concursos en los que participan diferentes firmas legales, el factor clave es el precio del servicio.

De todas formas creo que el abogado esta siendo inteligente en su respuesta al cliente. Se trata de responder a las necesidades de cada empresa cliente, en definitiva.  Se trata que te vea cercano; que puedes solucionarle el problema y que le vas a ayudar en estos momentos tan difíciles siendo “cariñoso” en el tratamiento de tus honorarios profesionales.

¿Ha mejorado la relación entre despachos y clientes, asesores jurídicos internos?

Es evidente que si. Sobre todo por la transparencia del sector legal mas acuciante en los últimos años realmente, Esto hace que la comunicación, tanto a nivel interno en la firma como externa en relación con el cliente haya mejorado bastante.

En esta mejora de la relación, las primeras reuniones con claves a la hora de transmitirle valores muy a tener en cuenta como que tienes los mejores profesionales que conocen mejor que nadie ese tema. De todas formas, creo que los despachos en este contexto deben de mejorar no tanto la práctica jurídica como su conocimiento profundo de determinados sectores industriales

En un contexto como el que vivimos ya no es suficiente tener un alto conocimiento de la práctica legal, sino que es fundamental que tus letrados conozcan a fondo los entresijos de los sectores industriales donde ejerzan.

Concluimos, ¿Dónde cree que se ubicará la abogacía de los negocios dentro de cinco años?

Es complicado saber lo que sucederá a ciencia cierta. Sí se pueden vislumbrar algunos elementos que van a evolucionar más.

Creo que seguirán coexistiendo el despacho grande con la boutique especializada en determinado tema.  Ambas realidades vivirán mas cerca del mercado porque no se podrá vivir al margen de lo que suceda por ahí.

Seguro que en nuestro país habrá más concentraciones de despachos que, pese a que lo hacen muy bien, requieren de necesidades financieras importantes para subsistir. Eso hará tener un determinado tamaño para afrontar estos retos financieros.

Encuentro difícil que en España, pese a que la Ley de Servicios Profesionales lo ampara, los despachos cedan un 25% de su capital a otros inversores ajenos al sector, tal y como pasa en la abogacía anglosajona en estos momentos. Todavía no tenemos muy asimilado eso de dar paso a un tercero en el capital de la firma pese a que pudiera ser la llave para afrontar desarrollos internacionales o tecnológicos importantes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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