Por Jacobo Martínez, socio del Departamento de Laboral de Eversheds Lupicinio.
Algunos despachos extranjeros han desembarcado en España en los últimos años, anunciando sus fichajes estrella de abogados senior y ofreciendo brillantes carreras profesionales a prometedores abogados jóvenes, de tal forma que se ha hecho temblar el benchmarking retributivo de los grandes bufetes establecidos en España.
Sin embargo, tras grandes índices de rotación, recortes y dolorosas fugas de talento en los últimos meses, se ha puesto en jaque la viabilidad de la propia estructura de las filiales españolas de algunas de estas grandes firmas multinacionales, lo cual hace cuestionarnos, entre otras cosas, la idoneidad de estos planes de retribución.
Si nos situamos en la estructura de remuneración de los despachos españoles, sobre todo con anterioridad a la llegada de estas firmas extranjeras, la misma se componía por una excesiva carga de salario fijo, recurriéndose únicamente a percepciones variables en función de la mera captación de clientes y otros criterios totalmente discrecionales, fijados por los socios del despacho.
Esta estructura tan poco dinámica, supone una mayor seguridad a la firma, pero fomenta un aletargamiento comercial y una barrera hacia la optimización de la facturación, lo que puede ser un importante obstáculo para el crecimiento del despacho.
Por ello, la incorporación de sistemas que premian además de la prescripción de clientes, los ratios de ocupación y el éxito en la facturación y cobro, ligados a un plan de carrera definido para la participación del profesional en la estructura accionarial de la firma, se valoran como positivos para permitir un ataque frontal al excesivo estancamiento y parasitismo que se venían desarrollando en algunos despachos nacionales.
Sin embargo, estos planes tienen un menor problema de aplicación en el mundo anglosajón, donde el comportamiento social tiene un mayor componente de pragmatismo que en España, donde la convivencia dentro del grupo puede contener mayores dosis de “picaresca”; en este contexto, es conveniente una necesaria adaptación de estos nuevos planes retributivos al contexto nacional, para fortalecer los pilares básicos en que sustenta el core business del despacho, y no amparar la creación de reinos de taifas.
Para ello, sería recomendable la implantación de sistemas de remuneración no tan cortoplacistas, con incorporación de cláusulas de permanencia del abogado a medio/largo plazo, dotándose a los mismos de objetivos más ciertos y trasparentes vinculados a la estrategia de la firma; asimismo, sería deseable que se incorporasen a dichos planes retributivos mecanismos que fomenten valores relacionados con el desarrollo integral del profesional, desde la órbita no solo de la capacidad comercial, facturación y rentabilidad del individuo en cuestión, sino de otros aspectos como la formación, calidad técnica y humana, gestión de equipos, solidaridad y venta cruzada entre departamentos, los cuales deben estar vinculados a unos claros principios esenciales del bufete, y deben permanecer de forma inmutable.
Con el objeto de identificar el valor emocional del individuo con una estructura homogénea en los grandes despachos, se valora de forma positiva la introducción de planes de retribución flexible o a la carta, que faciliten la gestión de adquisición de los mismos para una mejor conciliación de la vida personal y laboral, aprovechando asimismo las ventajas fiscales y económicas de escala que generan.
En conclusión, estos nuevos sistemas de retribución, desarrollan una mejor rentabilidad del abogado a corto plazo, pero deberán también garantizar, a medio/largo plazo, su misión de mantener unidas las estructuras departamentales de la firma, consolidando las bases en las que se asienta el despacho desde un sentido de crecimiento sostenido global.
