“Las empresas familiares generan más del 65% de nuestro PIB y suponen un 80% del empleo privado. En estos momentos de destrucción de empleo en cifras históricas, cualquier medida encaminada a que sigan siendo motor insustituible en la creación de riqueza (para toda la sociedad) y generación de empleo estable no sólo es conveniente, sino que, en mi opinión, resulta ineludible, “explica a lo largo de esta entrevista Julia Téllez, directora del Area de Empresa Familiar y miembro del Consejo Asesor de Gómez-Acebo y Pombo. Desde su punto de vista uno de los retos que debe afrontar la empresa familiar es sin lugar a dudas la planificación del relevo generacional “pues implica gestionar adecuadamente aspectos empresariales/estratégicos, patrimoniales y emocionales, con su correspondiente alcance jurídico. Dar entrada a un socio tercero o inversor puede generar cierta resistencia en algunos casos – no en todos – cuando existe un miedo a perder el control, pero hay muchos ejemplos que avalan que las que han sabido hacerlo bien, han salido reforzadas.” En este proceso de sucesión es fundamental contar con un protocolo familiar “ que sea el fruto de un proceso profundo de reflexión intrafamiliar en el que, con la ayuda de un asesor externo, se analicen todos los aspectos de la relación familia-empresa con participación de las generaciones involucradas.”
Julia Téllez se incorporó a este despacho de abogados en 1993 desarrollando su carrera profesional en las áreas de Litigios, Arbitraje y Mercantil. Es creadora y responsable del área de Empresa Familiar de Gómez Acebo y Pombo. En el 2004 fue nombrada socia de capital de la firma hasta julio del 2009, fecha en la que se incorpora al Consejo Asesor del bufete de cara a compaginar su vinculación jurídica al despacho con la puesta en marcha de una consultora de empresa familiar que diera respuesta a las demandas del mundo empresarial. De esta forma se corrobora el enfoque global del propio despacho a la hora de prestar servicios.
Su trayectoria profesional ha ido paralela a su actividad formativa y docente. En el plano formativo. Licenciada en Derecho y diplomada en Ciencias Empresariales (Letrada Asesora de Empresas) por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE) en 1992, con la calificación final de matrícula de honor. Diplomada en Estrategia Empresarial por el Club Europeo (1990-1991) y Máster en Dirección de Empresas Familiares por el Instituto de Empresa (2003-2004). Ha realizado asimismo diversos cursos de especialización en seguros, fiscalidad internacional (ICADE, 1991-1992), arbitraje internacional (CCI París, 1996) y Responsabilidad Civil por Producto (Bruselas, 2000), Empresas Familiares (3 Special Management Programs con John Davis de Harvard y dos del Family Farm Institute en Londres y Miami respectivamente y Buen Gobierno Corporativo en Cotizadas y no Cotizadas (IC-A2 2006, 2007, 2008 y 2009) entre otros.
Como ponente participa en seminarios, conferencias y cursos de postgrado sobre las materias relacionadas con sus áreas de especialidad. Ha intervenido como profesora en diversos cursos del Instituto de Empresa (Responsabilidad Civil por Producto y Empresa Familiar en 2000 y 2004, 2007, 2008 y 2009 respectivamente), en el IESE (2006 y 2007); en la Universidad Europea de Madrid (2003-2007), en el Máster de Práctica Jurídica, la Facultad de Derecho de Castilla-La Mancha (2001 y 2004) y en el Mastar de Derecho de Familia de Zarraluqui Abogados (2007-2009) Ha sido ponente en foros nacionales e internacionales (International Bar Association of Barcelona: “Insolvency in the Travel Industry”, 1999; IFTTA: “Hoteliers and Tour Operators – legal relations: The Spanish and E.U. Outlook”, 1996; y otros varios organizados por cámaras de comercio y confederaciones de empresarios). También participó en el primer seminario de Empresas Familiares que tuvo lugar en Colombia (jun 2009)
Es miembro de entidades como Ilustre Colegio de Abogados de Madrid (1993); de la Family Firm Institute.; Defense Research Institute. International Forum of Travel and Tourism Advocates (IFTTA). De la International Bar Association (IBA); de la Cámara de Comercio Hispano-Israelí y árbitro de la Corte Española de Arbitraje por citar algunas instituciones en las que está presente. Recientemente la publicación Whos Who le ha elegido como uno de los Leading Lawyer. Además aparece incluida en el directorio de la Fundación de Estudios financieros como Candidata a Consejera de Consejos de las sociedades del IBEX 35
Señora Téllez, las empresas familiares desde el Instituto de Empresa Familiar acaban de pedir al presidente del Gobierno mejoras fiscales para su colectivo. ¿Cómo valora, usted como experta en estos temas, esta petición?
Supongo que se refiere al Plan de Choque 2009/2010 y las medidas urgentes para reactivar la economía propuestas por el IEF, que aglutina a un centenar de empresas familiares, muchas de ellas líderes en sus respectivos sectores, que representan, si incluimos a sus Asociaciones Territoriales, un 26% del PIB español. Siendo así, creo que son un interlocutor más que cualificado para poner sobre la mesa una propuesta muy oportuna, a la vista de la actual coyuntura que atravesamos. Las empresas familiares generan más del 65% de nuestro PIB y suponen un 80% del empleo privado. En estos momentos de destrucción de empleo en cifras históricas, cualquier medida encaminada a que sigan siendo motor insustituible en la creación de riqueza (para toda la sociedad) y generación de empleo estable no sólo es conveniente, sino que, en mi opinión, resulta ineludible.
¿Qué opinión tiene de la presión fiscal que existe sobre pymes y empresa familiar? ¿Cree conveniente que habría que modificar dicha legislación?
Considero, respecto a las pymes, que el tipo de gravamen que soportan es notablemente superior al de otros países de nuestro entorno, con lo cual hay margen para reducirlo y ello contribuiría sin duda a reforzar nuestro tejido industrial, compuesto muy mayoritariamente por pymes. En relación con las empresas familiares, si bien es cierto que se produjo un notable avance en la normativa aprobada en los años 90 en materia de bonificación del Impuesto de Sucesiones y Donaciones, sí sería aconsejable unificar criterios en determinados aspectos de su aplicación (por el ejemplo, en la definición del concepto de activos afectos). En cualquier caso, es justo reconocer que hemos pasado de una situación en la que cuando se heredaba una empresa familiar, si no había patrimonio distinto del empresarial, era necesario vender la empresa para pagar a Hacienda, a un contexto, ya desde mediados de los 90, en el que, cumpliendo determinados requisitos, el tema fiscal no debe ser un problema a la hora de transmitir la empresa familiar a la siguiente generación.
En un momento de crisis como el que vivimos, ¿hay datos de empresas familiares que hayan desaparecido? ¿Cómo responden sus administradores ante la disolución?
No hay datos oficiales de empresas familiares que hayan desaparecido, pero las estadísticas sobre el incremento exponencial de los concursos de acreedores, y sobre el elevado número de éstos que, desafortunadamente, acaban con la liquidación de la sociedad, son más que elocuentes. Es fundamental que los administradores conozcan sus responsabilidades legales, los supuestos en que pueden incurrir en responsabilidad solidaria por las deudas sociales e incluso en responsabilidad penal, especialmente si se está ante una insolvencia actual o inminente, para que actúen diligentemente y eviten estos riesgos por no “hacer los deberes” en tiempo y forma. Para ello, un buen asesoramiento es indispensable.
En una empresa de este tipo, ¿qué es más complicado: diseñar la sucesión familiar o dar entrada a un socio o inversor en la estructura?
Planificar el relevo generacional es sin duda uno de los retos más complejos que puede afrontar una empresa familiar, pues implica gestionar adecuadamente aspectos empresariales/estratégicos, patrimoniales y emocionales, con su correspondiente
alcance jurídico. Dar entrada a un socio tercero o inversor puede generar cierta resistencia en algunos casos – no en todos – cuando existe un miedo a perder el control, pero hay muchos ejemplos que avalan que las que han sabido hacerlo bien, han salido reforzadas.
¿Qué requisitos debe contener un Protocolo Familiar para que sea válido a la hora de garantizar la sucesión de esta empresa?
El más importante es que sea el fruto de un proceso profundo de reflexión intrafamiliar en el que, con la ayuda de un asesor externo, se analicen todos los aspectos de la relación familia-empresa con participación de las generaciones involucradas. Ese proceso, cuando está maduro y ha generado un verdadero consenso, debe culminar en un documento – el protocolo – que refleje fielmente los acuerdos adoptados, y que evolucione con la familia y con la empresa. Ese protocolo tiene que ser coherente con los Estatutos (que deben adaptarse), testamentos, capitulaciones y, cuando hay varias ramas, pactos de accionistas. Como me gusta explicar a mis clientes, el día que se firma un protocolo es como el día de la boda: acaba una etapa – el noviazgo-, y empieza otra –el matrimonio-, que hay que cuidar permanentemente para que funcione.
¿Dónde está la clave para que el relevo generacional se haga adecuadamente en la empresa?
Como he dicho antes, lo ideal es que sea un proceso, que se pueda planificar, que tenga un periodo transitorio en el que convivan en la empresa las generaciones saliente y entrante, y que atraviese las 3 fases de todo relevo: enseñar a hacer, hacer a hacer, y, finalmente, dejar hacer (muchas veces lo que más cuesta). Que las decisiones empresariales se tome con criterios profesionales y objetivos, y que se den mensajes claros dentro de la empresa para involucrar a toda la organización en el éxito del relevo. Todos se juegan mucho en ello.
Sobre la organización de la empresa familiar, ¿qué puede explicarnos? ¿Cree que está evolucionando de forma acorde a los tiempos actuales?
Creo que aunque queda mucho por hacer, el grado de sensibilización sobre sus peculiaridades y el nivel de conocimiento y experiencia para ayudarlas es cada vez mayor, lo que debe redundar en una mayor supervivencia de estas empresas.
Y en este contexto, ¿ como se organiza el trabajo del asesor externo de la empresa familiar; qué prácticas hay que desarrollara para ganar la confianza del asesor interno?
Los asesores externos jugamos un valioso papel como mediadores, ayudando a alcanzar consensos y siendo auténticos “consejeros” de la familia y de la empresa. Es un rol en el que se mezcla lo jurídico con lo psicológico y con la visión empresarial. El asesor interno, que a veces al principio puede albergar cierto recelo si presume que vas a suplantar su papel, pronto se convierte en un cómplice y aliado en beneficio del cliente cuando entiende el tipo de rol que jugamos y la especificidad de la materia.
¿Qué conflictos surgen en la empresa familiar y cuál es el mejor método para solucionarlos?
Los conflictos pueden ser múltiples, porque el cóctel de lo emocional, lo patrimonial y lo empresarial es potencialmente explosivo. Hay que pactar los mecanismos de resolución y, sobre todo, potenciar el funcionamiento de un Consejo de Familia que ejerza lo mejor posible su labor de prevención y mediación en los conflictos que surjan, y facilite una comunicación fluida y leal sobre cualquier tema, por sensible que sea. Si esa labor de mediación no es suficiente, el recurso al arbitraje parece más adecuado que la vía jurisdiccional, aunque lo ideal es que no haya que llegar a ello.
Por último, dénos su opinión sobre cómo solucionar los problemas de nuestra justicia.
Más medios y potenciar el empleo de mecanismos alternativos de resolución de conflictos (mediación, arbitraje,etc). La justicia tardía no es justicia.
